人事評価について教えてください。 社員数10人店舗数2店舗の中古車販売会社に勤務しています。 当社もご多分に漏れず「成果主義の採用をしろ」との社長命令があり現在思案中です。 社員は全て営業職ですからコミッション部分を厚くして歩合給的にするのは簡単ですが、販売実績は上がらなくても、洗車とか、その他のこまごまとした雑務をしっかりやってくれる社員の評価のことを考えると頭が痛いです。 歩合プラス職能給的なものを考えてはいるのですが、職能部分の評価をどうしたら良いか、社員に説得性の高いものを導入したいのですがどんな評価方法が良いかアドバイスお願い致します。(具体的な評価項目、評価方法をお教え頂ければ大変助かります) また職制によって評価も変わると思うのですが、店長職であればA級○○評価、一般営業であればC級の△△評価というように評価基準のステージ分けもした方が良いですよね?

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回答(6件)

id:kodomono-omocha No.1

kodomono-omocha回答回数406ベストアンサー獲得回数62005/07/14 16:50:36

ポイント10pt

http://www.horei.co.jp/seminar/2005-8-19/

成果主義の失敗から学ぶ制度改革成功の法則!強い会社を作るための人事・賃金改革セミナー

私なら全力で社長を説得します。


まず、いわゆる成果主義はとうの昔に時代遅れであり、人材流出と社員間の確執が増えるだけなので止めたほうが良いでしょう。

はっきり逝って百害あって一利なし。


時代遅れで廃れたのに今こそ成果主義と逝って採用した会社は問題が起こってほとんどが戻しています。まぁ、そんな愚かな経営者がやっているから業績も悪くなるんでしょうが。


お尋ねの事項は、既に大企業から中小企業まで何千、何万という人間が知恵を出し合っていますが、公正明大な評価は無理ということで決着が付いています。


というもの、実は完全成果主義は流通業界で昔から採用されており、その影響によるダークな部分が表面化した典型が○川急便です。

巨悪を貫き通してのしあがるつもりならまだしも、少数部隊は一致団結することが大切であり、賃金カットするための成果主義は究極の愚策です。


成果主義ではモチベーションなど上がりません。上がるとすれば、現在の給料に成果が付くというシステムしかありません。売り上げなければ生活もままなら無い、そんな会社にはなんの愛着もわきません。


それをやる唯一の方法は、全員クビにして完全歩合制の契約社員を雇うというものです。

それで人集まりますか?

あつまりませんね。


これ以上説明必要ですか?

id:try19957

ご回答有難う御座います。 成果主義の弊害は十分理解しているつもりです。 おっしゃる事も良く判ります。 では、社員のモチベーションを保ちつつやる気を喚起するにはどうしたらよいのでしょう?民間ですから利益を上げて何ぼです。利益を上げる社員を認めつつ、地味な業務を地道にこなす社員も評価する事は全く不可能な事なのでしょうか? 人事の経験が無いので的外れかもしれませんが・・・。

2005/07/14 17:05:17
id:kodomono-omocha No.2

kodomono-omocha回答回数406ベストアンサー獲得回数62005/07/14 17:18:12

モチベーションを高める方法。


○社長が面白い。

○しかも頑張ってる。

○あいつも面白い。

○しかも頑張ってる。

○そいつも面白い。

○やっぱり頑張ってる。


俺もかんばらねーと!


モチベーションを下げる方法。


○給料下がる。

しょぼーん・・・。


というのはおいといて、給料は現状維持で、頑張った人にはボーナス出せば良いと思います。いまだってどうせ大した給料出してるわけじゃないんでしょ?


こまごましたことやってくれる人が案外大切なのは判ってるんならそれしかない。

あとはまず、社長の給料削れ。

id:morningrain No.3

morningrain回答回数824ベストアンサー獲得回数22005/07/14 17:59:56

ポイント20pt

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4061495747/qid=11213307...

Amazon.co.jp: 成果主義と人事評価: 本: 内田 研二

成果主義というのは本当に難しいもので、上記の本はその難しさについてみずほ証券の人事部の課長でもある著者が書いた本です。


まず、社員が10人ということは、全員がよく知った仲ということですから、上司のみによる評価は難しいと思います。例えば、絶対評価にすると、これからずっと仕事をしていく仲間だということを考えてしまって、評価が甘くなる可能性が高いです。かといって、相対評価にすると、お互いの評価がわかってしまえば当然不満が出てきて、最悪の場合は足の引っ張り合いになってしまうでしょう。

また、管理会計を用いた手法なども、そのくらいの規模の会社では使いにくいと思います。


そうなると、目標管理シートを使った人事評価というのが最も妥当なような気がします。これは、本人と上司が話し合って、いくつかの目標を決め、同時にその重要度のウェイトを決めて行きます。例えば、try19957さんの会社であれば、販売台数に60%、お客様の問い合わせにきちんと対応する10%、洗車10%などという具合です。そして期末の時期に本人と上司がそれぞれの目標の達成度を評価し、その達成度を賞与などに反映させる、という方法が良いのではないでしょうか?


ただ、この目標の設定とウェイトの置き方というのはかなり難しいもので、そのことは上記の本にも書いてあります(簡単な目標を設定しがちになる、など)。

成果主義の導入は大きな問題を引き起こすこともありますので、様々な本などをお読みになることをお薦めします。

id:try19957

ご回答有難う御座います。 そうですね簡単に解決する問題では無いですね。給与削減を考えているわけではなく、カンバッテくれる社員はより優遇したいだけではあるのですが・・難しいです。

2005/07/15 15:44:38
id:angelsong No.4

angelsong回答回数94ベストアンサー獲得回数02005/07/14 19:15:14

ポイント20pt

まずは職制ですが、管理職であるか、主任であるか、一般職であるか、での基本的なステージ分けは必要だと思います。昇進しても評価が上がらないとなるとモチベーションも低下してしまいますし。

次に、成果の評価ですが、営業職であれば、顧客の評価を取り入れることも重要かと思います。優秀な営業さんであればリピーターの数も当然増えると思われるので、売りっぱなしではないところに重点を置けば、会社としての信頼にも繋がると思います。後は、雑務をしっかりやってくれる方の評価ですね・・・

私見ではありますが、そのような社員には積極的に新規営業のチャンスを与えてみるのが良いかと思います。下手に細々と評価項目を増やすよりも、成果は成果として割り切って評価をし、その代わり成果を得るチャンスを均等に与えていくことが長い目で見れば重要なのではないでしょうか。洗車1回xxx円、ではアルバイターと同じですからね。

id:kitamura226 No.5

kitamura226回答回数35ベストアンサー獲得回数12005/07/16 01:50:23

ポイント20pt

http://d.hatena.ne.jp/kitamura226/

TOC(制約条件の理論)の人事評価制度

昔、部長以上の管理職に目標管理制度を導入した経験がありますが、うまくいきませんでした。それからずっとどのような評価制度がいいのかを模索しています。

まだ、結論にはいたっていませんが、成果主義賃金がなぜうまくいかないかがようやく見えてきました。

私の模索をつづったブログです。参考になるといいのですが?

id:sentanken No.6

sentanken回答回数9ベストアンサー獲得回数02005/07/17 06:03:20

ポイント20pt

http://rikunabi-next.yahoo.co.jp/tech/docs/ct_s03500.jsp?p=lwd00...

リクナビNEXT/リクルートの転職サイト

成果主義は「成果とは?」「何を成果にするか」「どうだれがどの様に判断するか」が問題です。

単純に販売量で判断する原始的歩合給的なものですめばこれは容易簡単ですが、当然質問にあるような雑務についてはなおざりにされることに当然なります。

また中長期的人材育成に問題となるでしょう。


問題は定量評価とそうでないものをどう入れ込むかということでしょう

http://www.president.co.jp/pre/20030505/002.html

人事を360度評価に 頼ってはいけない理由

おっしゃるとおり組み合わせしかないと思いますが、問題は誰でもみて判るような評価基準であること、定性的な業務の場合も出来るだけ定量化させて、目標管理評価者による評価のばらつきがでないようにすること、さらに斜めの上司や同僚、顧客からの苦情やマスクしたアンケートで意見聴取などにより評価(裏打ち)を複合的におこなうとよいと思います。

http://www.1jinji.co.jp/topics2.html

成果給、年俸制、年俸制度、業績給、役割給、職務給などの業績を重視した本物の賃金制度(人事制度)、目標管理制度の設計・確立などの人事コンサルティング。

雑務云々の話はそれ自体をきっちりと「仕事」として業績評価の中に組み込めばそれでよいのではないでしょうか?

ただ成果主義になると評価が記載のある業務しかやらない傾向がハッキリ出ます。

いずれ指示しない事、業務として事前に明記していないことはやらなくなります。(あほらしいですから)

会社の業務として必要と判っていても自己の業務になければ絶対やらなくなります。評価対象=自身の行動になるからです。自分の生き方に関係なく、自己の利益を追いかける様になります


http://www5e.biglobe.ne.jp/~hypersup/bibliography/articles.html

�_���E�����L��(�G���E�V���E�r�W�l�X���̈ꕔ)

本来仕事のモチベーションや仕事への取り組みの源泉は(金という人もいるが)楽しい・・・興味を持てる・・・達成感のある仕事が出来るか否かに本当のところがかなり多いと思います。

殆どの人が「金」だけで仕事を決めていないことから明らかでしょう。つまり金は二の次のはず。


結果「歩合はたまたまの結果」であってそれが「目的」でそれだけを唯一無二の目標にして仕事をおこなって評価され、従業員が満足感をえていきいき働くかというと自ずと答えは「?」かと思います。


歩合給は必要とは思いますが、本来は基本給の部分ではなく極力賞与や社長賞とかでのせる追加的要素ではないでしょうか?


職能や取り組み(努力とか)といった姿勢については別の枠組み(昇級/基本給や役職、与える仕事)でみたほうが長い目でみると従業員のモチベーションにはよい効果があると思います


ただ短期的に流動的な職場、且つ業務が特殊な修練がさほど必要ではなく単純作業の連続、職能を高める必要性が薄い場合はこの限りではない(歩合性を強くしてよい)と思います


いずれにせよ従業員が本当に求めているおとはなにかをよく鑑みた制度にするべきでしょう。


ちなみに成果主義制度は単なる成果主義の名を借りた賃金カットによる経営者の都合を押し付けたものであり結果として業績も回復せずモラールが低下するだけで問題があるという研究結果もでています


東大の高橋教授の論文や意見が最近あちこちで発表されていますのでこちらをごらんになるとよいと思います

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