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KOKUYOのWEB戦略について説明されたページを教えてください。

(例:このようなコンセプトで取り組んでいる)
(例:WEBサイトの経営上の位置づけ)
(例:WEBサイトの成果)
(例:WEBサイト運営体制)

●質問者: sanso
●カテゴリ:インターネット ウェブ制作
✍キーワード:Web webサイト 戦略 経営
○ 状態 :終了
└ 回答数 : 3/3件

▽最新の回答へ

1 ● flying_baobab
●27ポイント

2003/9/26にネットビジネスカンパニーを作っています

http://www.kokuyo.co.jp/press/news/20030926-191.html

ユーザー企業のMRO購買プラットフォーム「べんりねっと」や、販売店によるオフィス用品納品業を支援する「@office」など、コクヨグループのネットビジネスを推進が目的

べんりねっとhttp://www.netkokuyo.com/

@office http://www.atoffice.co.jp/cb/top/default.html

KOKUYOの全社戦略は、EDInetから有価証券報告書が参照できます

https://info.edinet.go.jp/login.do


2 ● IAMTHESUN2
●27ポイント

英語ではあるのですが、日本語のものではパブリックになっている資料はほとんどないですね。

会社としてはあまり積極的にPRしたくないようです。アナリストや機関投資家には十分な情報提供は行われているはずですが、国内に見て欲しいない人達がいるのだと想像できます。この辺にKOKUYOの「WEB戦略」(インターネットを活用したダイレクトマーケティング=彼らの言葉ではクリック&モルタル戦略)の本質がありそうです。

参考になる資料は、同社IRサイトの英語版のANNUAL Reportのみです。このANNUAL Report(2000?2006)をベースに少しまとめてみました。

http://www.kokuyo.co.jp/ir/library/index.html


「WEB戦略」のコンセプト? 何が変わり、どこに向かうのか?

戦略のコンセプト・全体像はBefore-After の視点でみると理解しやすいです。


Before

KOKUYOは国内トップの文具メーカー。業界トップに導いた原動力は、全国に張り巡らせた販売網。KOKUYO製品だけを扱う専業卸が約1万9000の小売店を開拓し,販売網を常に強化。この専業卸は総括店と呼ばれ、コクヨの創業以来、一心同体になって現在の地位を築き上げた。


ところが,アスクルの登場によって、その強さが揺らぎ始めた。

(アスクルが台頭し始めた1998年度から2000年度まで3期連続減収減益。相当に追い込まれていたことが数字、社長メッセージから読み取れる)


●アスクルの戦略

これまで小規模企業は主に小売店に出向いて、文具を購入していた。しかも、商品の価格は一般消費者向けと変わらないというこれまでの常識を大きく変えた。小売店に行く手間を省いたばかりでなく,流通の中抜きと大量販売による値引きを実現。その利便性を前面に打ち出すことで、一気に顧客を拡大した。



●KOKUYOの対応

http://www.kokuyo.co.jp/ir/library/pdf/ar2001.pdf

アスクルに対抗するためインターネットを活用したダイレクトマーケティングKaunetを立ち上げた。しかし、これはメーカーによる流通の「中抜き」であり、これまでKOKUYO成長に貢献してきた既存の流通チャネル(卸&小売業者)に対する裏切り行為。本来、メーカーによるインターネットを活用したダイレクトマーケティングは、シェアの拡大、コスト削減等の様々なメリットをもたらすものだが、同社はどこよりも早く気づいていながら、その強みが逆に足枷となって アスクルの生みの親“プラス”に3年遅れたと言われている。

Kaunet

上記URL Annual Report のP7の通り、KOKUYOはマーケットターゲットを大きく3つに分けている(ピラミッド図参照)。ヒエラルキーの最上段が「従業員300名以上の大企業」、中段が「30名以上の中小企業」、底辺の下段が「SOHOを中心とした零細企業」。Kaunetのターゲットは、この底辺だが市場規模の大きい「SOHOを中心とした零細企業」。アスクルと同じ領域をターゲットとしている。オペレーションの部分は概略であるが同P7の下段 Kaunet Business Modelを参照。

ちなみに、上段と中段は、文房具だけではなく、他のオフィスサプライ用品のニーズもあるため、彼らのいうところの「クリック&モルタル戦略」のモルタル、すなわちface to faceの人が介在し、コンサルティング営業に注力している。上段の「従業員300名以上の大企業」に対しては、Benrinet というオフィスサプライ用品の受発注システムをインターネットベースで構築している。


After

2000年度?2006年度までの Annual Report から読み取れるのは、最大の経営課題であった“流通の合理化・再編”は、Kaunetの導入を中心とした取り組みにより最初のステップ(低コストでレスポンスの早い対応)は達したように思われる。


最新のAnnual Report 2006 では、次のステップとして、その流通チャネルにのせる「魅力ある商品」の開発に力点が置かれている。そのためには、Annual Report 2004のP11のCustomer-Oriented Business Model がキーポイントになりそう。その中で「WEB戦略」の果たす役割が大きいことは言うまでもないこと。


3 ● comu
●26ポイント

http://www.ciojp.com/contents/?id=00001021;t=28

http://www.ciojp.com/contents/?id=00000110;t=28

ちょっと古いですが、コクヨの考え方が分かるかと。

http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20060510/237224/

こちらは最近のカウネットの事例です。

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