『職場で後輩を指導すること』についてちょっと考えています（悩みもしてます）。

まず、大きく自発的によく考えて仕事ができる人と、そうでない人に分けて考えます。

その上で・・・

１．自発的に考え、仕事ができる人に対しては、「やる気を殺ぐ」要因をできるだけ消し去ってあげるという方向で動きます。

２．自発的にできない人に対しては、指導というよりも、自分で考える事ができるように「適切な質問」を投げかけていきます。例えば、「君のアイデアを聞かせてくれ」という感じです。

次に、部下からの改善事項に対しての積極的意見について、「心理的なセーフティーネット」を上司が張ってあげること。これをしないと、部下はだんだんと積極的に意見をいわなくなり、いわれたことをこなすだけの部下になるか、人材流出します。

最後に、人材育成についてですが、部下を指導・育成していくことは根気のいることですが、最終的には「部下が育つ場の提供」に行き着くように思います。

ご紹介したＵＲＬは、部下・後輩の指導に限らず、人事全般、非常に役に立つと思います。特に、今回のご質問については、10月26日の「裁量と自己責任のバランス」が

参考になると思います。

人の作業の進め方はそれぞれです。あなたは１人１人の作業の仕方を理解した上で適切な指示を出さなくてはなりません。

単純に言うと”曲がった”方向へ進まないように諭さなくてはならないのです。

会社としてのやるべきことはある程度限定されている（限定してしまう）はずですから、リスクをある程度与えた上で自分なりの結果を実感できるように指導すべきです。

でも、まずはあなたがしっかりして、なめられないことです！

あなたが１００のことを教えたとしてもたった１つだけでもその２人に理解して貰えればOK!と割り切りましょう。

人に教えるっていうのはそういうものです。

経験談ですからポイントはけっこうです。

出版社でしたが、同僚の「後輩の指導」といったような感じのことは受けませんでしたしやりませんでした。

「仕事は自分で見つけろ」で、あとは和気藹々と話してコミュニケーションを取る。つまり、仲良くなるだけ。

「〜なんですがどうしましょう」と聞かれたら、自分がその立場だったらどうするかだけ答える。

具体的な質問をしてきたら、もちろん答えがわかれば答えてあげる。

抽象的な質問には、「ふうん、がんばってね」とぐらいにいう。不満そうだったら、「こっちがちゃんと答えられるように、具体的な質問をしてね」なんていう。

もろに人生相談という感じできたら、普通に人間として酒でも飲みながら話を聞いてやる。

……ということで、いい先輩であればいいと思うんです。有能な、なんでも教えてくれる先輩、といったようなことにこだわる必要はないと思います。

上のように、普通に人として付き合っていれば、ちゃんと下の人も認めてくれると思います。

……と、まあ大企業ではちょっとちがうかもしれませんが、基本は人間力だと思います。リーダーシップにもいろいろあります。いい先輩だ、見習おう、と思われればベストだと思うんです。ギリギリと引っ張っていくやり手の人というのもアリですが、そういうタイプでなければ無理にそんな方法を取る必要はありません。そんなことすれば失敗しますし。

アドバイスが迅速で的確だということは「効率」から見ればいいことでしょうが、「人をうまく育てる」こととイコールではないでしょう。

職場が、即戦力を求めていて、もろに同僚同士足の引っ張り合いをしているようなところでは、こうした考え方は通用しないでしょうが、そのような会社はよろしくないなあと思う次第です。

まとめますと、普通に人として接して、自分の仕事ぶりを見てもらうことを主眼にし、質問が来たら答える。相談にも乗る。……といったことで、十分「教育」になると思います。

ただ、下の者が、間違った方向（遅刻が甚だしい、人の話を聞かない、挨拶しなくなってきた、電話の応対がダメなどなど）ひどいことになってきたら、それはもちろん注意が必要ですけど。当然のことですもんね。

あまり力まず、後輩と人付き合いをしてくださいませ。

セルフ・アウェアネス（自らの気付き）だと思います。

組織における自分の役割は何なのか、自分はどういう役割を上長に期待され、部下や後輩から期待されているのか、を明文化し、確認から期待されていることとの「ズレ」も明文化されることで、ショックを受けることが必要だと思います。そして、みんなでそのズレは何から発生するものかをブレインストーミングであからさまに出し合います。（通常５〜６時間かかります。）

本人は気付き、また周りもその人の考え方を理解する。

業務日を１日潰してでも効果的な方法だと思います。

上記ＵＲＬは、最初の明文化までをしてくれるアセスメント（検査）プログラムです。そのあとのブレストの進行方法が分からないときは、トレーナーを依頼することも可能なはずです。

「自分のコピー」を作るつもりで指導すれば良いのではないでしょうか。

自分の出来る事以上の指導は出来ません。

理想を押し付けるのも違うと思いますしね。

多少、口うるさくでも、理不尽で感情的な事を言いさえしなければ、部下はきちんと付いて来る…というか、私なら付いて行きます。

＜人を鍛える環境＞

やってみせ

言って聞かせ

させてみせ

褒めてやらねば

人は動かじ

ご存じの方も多いと思いますが、山本五十六元帥の言葉だそうです。

最近の若い人は、案外、アメリカ人の使い方が参考になるかもしれません。

ちょっと説明不測でしたでしょうか。

期日管理には、業務遂行が達成されたことの管理のほかに、収益増加・コスト低減・リスク削減といったことが、予想通り行われているか、新たな業務構築によりリスクが発生していないかといったことの確認も必要です。検証といったところでしょうか。自分の仕事を第三者の目で見て評価できる程度の検証も含めた期日管理が出来るようになるまで、相手をサポートしてあげては如何でしょうか。

「年下の担当二人の作業の具合を適宜アドバイスすること」とは、

自分がその作業をするときはどんな風に行うかを考え、

「こうしたほうがいいよ」と指摘することではないでしょうか。

たとえばもっと便利な作業の仕方があったり、道具を使えば簡単だったりするときなど。

後輩もそういうことを教えてもらえれば、嬉しいでしょう。

報・連・相のタイミングを逃す事が無いように気を配ってあげる事が第一だと私は考えます。

（URLは面白そうなので挙げました）

後輩の指導というと、私の場合は「マメに声をかける」につきますね。日頃からコミニュケーションを密にとり、

その中で後輩の進捗度合いを読みとる。

自分から聞いてくれる人はいいのですが、なかなか質問が出来ない、考え込んでしまう、といった人もいると思います。

目配りが大事だと思います。

伝えたいことを、伝えたことを、記録することが大切だと思います。

1.仕事の「結果」に対してのみ自分の意見を話し、「経過」には口を出さず、見守ってやる。(自分の知らなかったいいやり方をすることがあります。)

2.どんなときにも極力叱ることはせず、誉める。(何でもプラスに考える。)

3.部下の責任はとる。(何かあったときに逃げない。)

ある名言にありますが「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、誉めてやらねば、人は動かじ」

まず自分がどのように作業をするのかやって見せて、口頭で説明して、実際にさせてみて、よい所を褒めてあげるのがよいかと思います。この名言はこうしてもなかなか人は動いてくれないよっていう意味ですが参考になると思います。

後輩社員が「聞きたい」と思っていなければ、

アドバイスはしても無駄、ですよね。

ですので、後輩社員がアドバイスを求めるのは、

１．自分が困ったり迷ったりしている。

２．先輩の仕事振りに信頼を置いている

このどちらも揃った時だと思います。

後輩の「見本」になることが求められる立場でしょうから、

まず、普段から、効率的・生産的な作業をあなた自身が

行っていることが大事で、何を教えるか、は

後輩たちが教えてくれる（質問してくる）のではないでしょうか。

そして教える内容ですが、効率、生産性、収益性に結びつく

（会社の利益と言う大前提に合致する）

・あなたなりに培ってきた方法や

・あなたが教えられてきた方法

を「伝える」と言うことになります。

普段からの仕事への取り組みとか仕事への危機感とか

会社が（人事が）社員に求めるものの一つには

常に、仕事に対するコミットがあると思います。

それを求められる問いだと思いますので、もう一つ

・やる気を見せる、仕事の醍醐味を伝える

ことも付け加えるといいかもしれません。

やはり普段からの意識が大事だと思います。

がんばってください。

作業の１つ１つについて、良かった点、悪かった点、気付いた点を指摘する。そして、その担当の方がどうしてそのようにしたのか、本人はその結果をどう考えているのか、を聞いて、なぜそれがいいことなのか、あるいは悪いことなのかを示し、今までのやり方よりも効率が良い場合はその担当の方のやり方を導入し、悪い場合はその理由、良いやり方とその理由をしっかり示して次につなげていく、といいと考えます。

小さい子ではないので、頭ごなしに悪いと言ってもわからないし、納得いかずに反発を買うだけです。だから、必ず指導するときには理由を言うことを心がけるといいと思います。また、もしも自分の方が悪かった時には、素直に謝ることも大切だと思います。単に威張っているだけの人にはついていかないと思いますので。自分も謝ることで、より信頼関係が築け、担当の方も素直に自分の誤りを認めたり、貴方のご指摘を受け入れたりできると思います。

後輩の指導をするには、指導をする作業についてまず作業分解をして、自分がどのようにその仕事をしているかを書いて見ます。これを「仕事を教えるための作業分解」といいます。

レポート養子でもノートの1ページでもいいですから用意してください。縦に線を引き2分割します。そして左側に、その仕事のおよその手順を書きます。このとき、○○を○○を用いて○○する。という風に作業の様子がわかるように5W1Hで書きます。一つの作業について、1ページを使います。

およその手順が書けたら、右側に、それぞれの手順のときのポイントを書きます。こうしないとうまくいかない。こうするともっとうまくいく。こうしないと怪我をするか不良品が出る。ということです。

これが書けたら、これを後輩に渡し、まず見本をやって見せ、次に後輩にやらせて見せ、作業分解に書いたことを理解して作業をしているか確認します。

このようにすれば、自分の仕事がよく分かりますし、後輩も何がポイントかがよく分かって仕事を覚えます。

詳しくは私の著書「竹輪の頭はどっち?!」を読んでください。

後輩の指導といっても具体的に何やるのっていうのは当然の質問ですよね。

後輩の人生を背負い込んじゃうわけじゃないので（背負い込んじゃう親分肌の人もいますが、そういうひとはほっといても、いやがられても、指導しますよね）、クールに考えていけばいいのではないでしょうか？

あくまでもサラリーマンの職務のひとつとしては、しかるべき人の目に留まる形でやることが肝要です。目に見えないところで後輩を指導して本人から感謝されても、上司に認識されなければあまり意味はありません。

また部下の指導監督の義務・権限は上司にあるので独断専行するのは、骨折り損のくたびれもうけになりかねません。

したがって具体的メニューとしては、

１．定期的（週１程度）に、簡単な勉強会を主催する。

２．専門分野の調査レポートを後輩とともにまとめて上司に提出する。

３．指導・改善すべき点が目に付いたら、上司に報告して指示をあおぐ（チクリにならないように気をつけよう）。

みたいな感じではいかがでしょうか。

ＵＲＬはダミーです。

個人的な思いで恐縮ですが・・。

担当者は、自分で仕事が「はまっている」ことを本来察知しなんらかのactionを起こす(たとえば上司に相談するとか質問するとか)必要があると思います。

ところが、新人等職務になれていない場合にはその「はまり」という状態がいまいちよくわからずに延々と考え続けるという状況に欲陥ります。

で、指導としてですが・・。

１：「一つの問題に4時間(職種によって違うと思うのである程度の時間をきめてくださいね)以上悩んだりはかどらなかった場合にははまっているんだから相談してね」と伝える。

２：定期的(上記4時間ってせっていしたらその半分の2時間)に状況をみつつ、悩んでたり、手が止まってたりしたら状況をさりげなく聞く。その際には解決策はあまりいわないほうが「育てる」といういみではいいと思います。でも業務がそれを許さない状況であればそのかぎりではありませんが・・

経験談ですが、これをやると自分で問題意識をもってくれるので、ある程度仕事を任せられるようになってきましたよ。

大分お困りのようですね。

業務というのは、基本的に問題解決にあります。企業はより高度なサービス提供をすることで、利潤を追求することが目的となります。

そのためには先ず、①コスト削減の実現②リスク低減の実現があります。コスト削減は、効率化・仕入れ商品の低価格化といった方法により実現でき、リスク軽減はシステム投資、事務手続きの整備で実現できます。

業種が分からないので、具体的な提案が出来ないのですが、業務を遂行していく上で期限があるはずです。先ず、期限内での業務遂行を図る上で、コスト削減であれば、効率化の施策を何時までに構築する、構築した施策を実行段階に移行するための投資に関わる経費稟議の承認を何時までに受ける、施策を何時までに実施する。初回の施策の遂行状況の検証を何時までにするという計画をたて、期日内の遂行状況・問題点を面接しながら確認するということでしょうか。個々のミッションを管理するための指導・育成が必要なのだと思います。

３人のリーダーというあなたの立場のリーダー論。

やってみせ、言ってきかせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ

あなたが仕事をして見せるだけ、コレだけです。

２人が出来ないなら出来ないなりにあなたを見て考えるでしょう。

ダメならダメなりにダメなところをあなたが指摘してあげればいい。

それが『具体的』だと思います。

最後に出来たらちゃんと褒めること忘れちゃいけません。

ちなみに３人で作業をされておられるようですが、

あなた一人が突っ走って残り２人がのそのそ付いてくる

と

あなたが２人の面倒を見ながらやる

ではどちらが効率がいいですか？。

前者のほうでしたら、短期的に会社にとってそれでイイということではないですか？そのうち２人もあなたを見て成長して、３人でバランスが取れてくるのではないでしょうか?

とにかく、あれこれ言わずに仕事をやって見せることです。