No.3
2934
68
13pt
成績評価制度
（１） 評価対象は仕事の成績
評価対象は仕事の成績（成果とプロセス）に限定します。社員の能力を直接の評価対象とするのは採用時の面接評価・配属・昇格昇進に限られ、年2回行われる成績評価制度では評価対象期間6カ月間に行った仕事の成績だけを評価します。
（２） 等級区分ごとに相対評価
評価は必ず責任等級区分ごとに行い、責任レベルが同じもの同士で相対評価します。人員配置や能力開発のためには絶対評価による能力評価も有効ですが、処遇に結びつく成績評価では相対比較の方法によって、より良い成績の者を評価していくことこそが大切です。
（３） 評価者・調整者・評語決定者の分離
評価者は、部下の努力具合、仕事のプロセスと成果を一番正しく把握できる直属上司ただ一人です。しかし、評価者の評価点には甘辛・集中分散などの誤差が必ず入り込みます。
そこで評価者の上司（間接の上司）が調整者として調整作業を行うことになります。その役割はあくまでも調整作業にあり、「二次評価者」ではありません。評価者が採点した評価グループの順位や点数バランスを変えることなく、甘辛・集中分散を調整し、部門業績格差を反映させるのです。
調整後の評価結果をもとに、社長もしくはその権限を委譲された人事担当役員等が評語（S・A・B・C・D）を決めることになります。
このように評価・調整・評語決定を独立して行うことで評価制度の公平性と透明性を高めます。評価結果は速やかに調整者、評価者を通じて各人別にフィードバックし、部下の指導育成・次の半年間のOJTに役立てられることになります。
※成績評価制度は、従来の考課制度が「人物」と「能力」を直接的に評価しようとするために起こる問題点（主観を排除しきれないこと）を解決する目的で開発されたものです。限られた期間内（半年間）の努力具合、仕事のプロセスと成果を客観的に評価する、実績重視の制度です
http://www.chingin.jp/view/evaluation.html
2．成果主義下での人事評価、何がポイントなのか
機械 人事評価は単純じゃない。営業マンでも、数字だけでは評価しない。問題はどういう市況のとき、どこで売ったかだ。東京23区で売る人と奥多摩で売る人とではどっちが難しいかという視点で評価する。
ＩＴ 同じ達成度でも余裕を持って達成する人、頑張ってぎりぎりで達成する人がいる。社員の年齢にもよるが、若い時は余裕を持って達成している人間は低評価。つまり150％できる能力がある人が１００％しかやらなければ、上司の間でも「なんだコイツ」ってなる。１５０％できる能力があれば１７０、１８０％にチャレンジするのが将来のリーダー候補なんだ。
外資 営業系の場合は一応、新規開拓先は何件、既存の顧客何件と企業ごとに目標を設定し、目標に達したかどうかの数字は確かに出てくるし、それによって評価点も決まる。ルートセールスでも、いい客を持ち、黙っていても電話で注文が入ってくる人もいれば、競合が激しくて得意先を回ってもなかなか注文がとれない人もいる。その場合、古参の社員はいい客は離さないし、中途採用だったらハッキリ言って不利になってしまう。
電機 でも奥の手はあるよ。たとえばコピー機を売り込もうとなった場合、ターゲット企業には各社の代理店がたくさん入っている。誰しも「うちはトップ企業にはかなわない」と思っているときに逆転すると目立つし、上司の印象は違う。
外資 全体の成績は平凡でも、難攻不落の企業を落としてシェアナンバー１にしたら、評価はボーンと上がるのは間違いない。でもその手柄を自分のものにするマネージャーもいるけどね（笑）。
機械 やはりできる奴というのは営業手法も考えてやっている。そして、上司に対して「今こういう手を使ってやっています」というレポートをどんどん発信してくる。上司もマネジメントがやりやすい。そういう連中がいつも上位の評価を得ているね。
ＩＴ 数字が出ない間接部門の社員にとって大事なのは、期限を絶対守ることだ。依頼された仕事は徹夜してでもやり遂げる、これは鉄則だね。もう一つは、人事にしても間接部門は雑用が結構多い。その場合、腰が軽くないといけない。「わかりました。やります！」と返事をする。頼む方は切羽詰まっているわけで、上司もあいつは頼もしい奴だと思うはず。
機械 嫌だなと思っても、快く受けとめて仕事をするキャパの大きい部下は、上司としては高い評価をするのは当然だね。上から与えられた仕事を渋るなんて論外。何もクリエイティブな格好いい仕事を思いつきでやるばかりが評価を上げるわけではない。
外資 外資ではアピール能力というのは不可欠だね。会議の席上でジェスチャーを交えてアピールする人間は評価が高いね。極端にいうと仕事の出来はそこそこでもね。逆に成績優秀だが、会議の席で一言もしゃべらなかったとなると、外人役員が「なんだ、あいつは一言もしゃべらないじゃないか。次の会議に出なくてもいい」と言い出すケースもある。
3．人事評価を気にするより今の仕事に打ち込め
ＩＴ アピール上手というより、こまめに報告をすれば上司は安心する。逆に優秀でも報告がなければ、何をやっているんだという気持ちになる。仕事ができる・できないは別にして上司も安心できるし、昇進には有利だと思う。
電機 あえていえば評価されるために行動する必要はないと言いたいね。常に会社にとってどうあるべきかを考えて行動できる勇気が必要だ。高い評価を受けても自分の力を全開させたことにはならないし、逆に自分本来の能力を殺すこともある。一生懸命努力していれば誰もその人材を放っておかない。必ず誰かが見ているし、評価は後からついてくるものだ。人事評価がＡだ、Ｂだというのは、せいぜい社員の8割を評価するための道具であって、上位1～2割の中にいるのなら評価を気にすることなく自分に自信を持って仕事に打ち込むべき。
ＩＴ うちの会社では上司と同僚から信頼されている35歳の社員が、成績はトップじゃないが、ベンチャー事業のトップに抜擢され、年収も一挙に200万アップした社員が実際いる。やはり、評価や年収を気にする前に、行動を見せることが結果として報酬として還ってくるといえる。
No.6
293468
13pt
自治体では部下による上司の評価を取り入れるべきか議論されることが多いようです。自治体では、同格の管理監督職であっても能力差が大きいため、部下から見た上司という視点からマネジメント能力を評価したい、というねらいがあるものと考えられます。
しかし、部下は部下であるがゆえに気をつけなければならないことがあります。次のようなことに十分留意して取り組んでください。
・ 部下は上司の経験がなく、管理監督職の行動事実を評価する能力が十分とはいえない
・ 特定の領域については上司の行動事実に関する十分な情報を把握できないことが多い
・ 上記の理由や上司との人間関係等により、感覚的・感情的な評価になる危険性が高い
・ 部下から評価を受けるため、部下に対する上司の態度に悪影響を与える可能性がある
部下による評価を行うのであれば、まず、何のために部下による評価を行うのか、目的を明らかにして、手段を検討する必要があります。
１ 昇給額や賞与に反映する
昇給額や賞与に反映させるならば、やはり納得性の高い評価であることが重要になります。しかし、上の理由により、部下による評価は、評価の客観性、公平性に問題のあるケースも出てきますので、直接的に昇給額や賞与に影響を与えることについては、慎重に検討すべきであると考えます。
２ 管理職適性（昇任昇格を含む）の把握
「部下は上司の背中を見て育つ」という言葉があるように、上司の部門運営の進め方、部下指導の実態に関しては、直属の部下の方が状況を良く知っていると言えます。したがって、上に記したように、上司の行動の的確性や能力の高さの評価は部下には難しいかもしれませんが、部下が観察しやすい特定の評価領域については、あらかじめ期待されている行動をしているかどうか、といった評価は十分可能だと考えられます。ただし、部下の立場からどういった領域まで評価できるのか十分検討した上で評価の仕組みを検討する必要があります。これらの条件を満たした仕組みであれば、特に管理職適性の判断材料のひとつとして有効であると考えます。
３ 管理職自身の行動改革の支援
部下からどのように見られているかを集計して管理職に示すことで管理職自身の行動の改革を促す。いわば、行動改革の支援ツールとしての活用方法があります。この場合は、アンケート方式で多様な質問を行ってもよいでしょう。360度評価の文献が参考になります。
これらの他にも、人間関係の問題を発見するために実施したり、管理職の教育ニーズを発見するために部下からアンケートをとるなどが考えられます。
http://www.publicmanagement.jp/faq/2004/04/post.php
会社における、上司と部下の関係について改めて考えたいと思います、もう昔になってしまいましたが、土光敏夫さん当時の経団連の会長さんですが、懐かしいとお思いの方もいらっしゃるでしょう、その土光さんが当時『中央公論』の問題特別号のなかに、「他人に向かって、きびしさのかけることがあるのは、自分自身に厳しくなかった証拠だ」と題して下記のようなことが述べられています。
これは、人が他の人に対しての態度に４つの形式があると思う、という題材で始まるのですが・・・
● 第一類 自分にあまいし、相手にもあまい。
● 第二類 自分にあまいが、相手には厳しい。
● 第三類 自分に厳しいが、相手にはあまい。
● 第四類 自分に厳しいし、相手にも厳しい。
とあり、これを会社における上司と部下との関係に置き換え、例えばこれを会社の上司に自己評価してもらいました、すると下記のように面白い結果が出たようです。
つまり、上司曰く、第一類はまずいない、次に第二類は数パーセントにすぎず、大半は第三種類と第四類に偏るらしい、これを聞いていかがでしょう、部下であるあなたの場合から見たら、いかに自己判断とはいい加減ということが解るかでしょう(^_^)v
ですから、これと反対に、部下から見た上司の評価を見れば、どんな結果が出るのか何となく解ってくるようです・・・・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
あなたが思った通りの結果だそうです、つまり過半数の上司は、第一類と第二類に集中し、第三類と第四類はほとんど見あたらない状態だったそうです、とはいえ、決して部下の判断が正しいとは限りませんが・・・
上司が部下を管理するために一番大切なことは、難しいことかもしれませんが、まず自らをよく管理することに尽きます、自己管理が完全に出来ることができれば、もう部下の管理などは簡単なことになります、つまりその上司をみて部下は自ずとついていくからです。
当時の土光さんが言われるとうに、人が人に対する、四つの態度の類型は、土光さんの自らの人生経験と思索の積み重ねの上に生まれた、切実な内容なのですね、時代は過ぎてもこと、人と人、とくにビジネスにおける会社内の上司と部下という関係はことさらにぎくしゃくする場合も多いですから、しっかりと自分自身を自己評価する時間を作ってみることが必用でしょう・・・・
とはいえ、大変難しい問題ですね、また引き続きこの人間関係について記述を繰り返したいと思います、期待していてください(^_^)v
No.7
28035
13pt
評価する上でポイントとなる実績（数字）があり、人事評価の大半はそれらで決定しているはずです。また、人柄や素質などの人格的な部分も数字として評価するための仕組みがあるのが普通の企業です。
イメージ評価にならないための評価基準や仕組みがほとんどの企業には用意されています。
No.12
72426
13pt
普通は業績が数値になって現れるので、評価になります。
数値にならない部分があって、係長がいい人ならプラスポイントとして、部長に報告してくれたりします。
No.18
882
12pt
どんなお仕事をしているかにもよりますし、会社の規模にもよりますし、
係長課長の性格にもよります。
営業系のお仕事なら実績が伴いますから、そこでイメージ評価を下す係長を
評価する課長という入れ子構造になっている場合もあります。
総務系のお仕事だと、具体的に数字になりにくいので、やはりイメージ評価
という部分は否めないとは思いますが、ひとつだけお伝えしておきたいのは
「ちゃんとやっていても評価されないことはある」けれども
「サボっている・手を抜いているのは100%見抜かれる」ということです。
もし質問者様の上司がイメージ評価の人だったとしても、そこでくたびれちゃダメですよ。
2
1057
1033
コメント（0件)